16年度（17年2月期）で14年度からの中期経営3カ年計画が完了、数値目標は計画に届かない見通しだが、取り組んだ内容には一定の手応えを示す。来期から新たな３カ年計画がスタート、親会社のＪ・フロントリテイリング（Ｊ・フロント）とのシナジー拡大を軸に成長戦略を加速する。
“一定の成果を上げることはできた”
■現地に合わせて成功
――現中計を総括すると。
中計は12年にＪ・フロント入りして、しっかり連動しながら、収益を上げ、新たな成長戦略に挑むというものでした。今期は期初の増収予想を下回り、中計で掲げた数値目標には届かない見通しですが、一定の成果を上げることはできたと思います。
マーケットと時代感が大きく変化していることを受け、この3年間でパルコの殻を破り、都市型SCの進化のあり方を追求した施設を開発することができました。14年秋の福岡パルコ新館、15年春の名古屋パルコの新館「名古屋パルコ・ミディ」、16年7月の仙台パルコの新館、仙台パルコ2です。また、低中層型都市型施設「ゼロゲート」の出店も進みました。各新館、ゼロゲートとも順調です。
仙台パルコ2は福岡の新館と同様、マーケットの変化に対応して衣料品の比率を減らし、食や雑貨の拡大などで現地ニーズに合わせたライフスタイル提案を進めました。仙台の街を見て、夜中まで路面飲食店が活気づいていると感じたので、パルコとして初めて1階をレストランフロアにしました。さらに、（ファッション中心の）本館があることを踏まえ、食品ブティック（高感度、上質な食物販店）と化粧品ブティックを積極的に入れ、衣料品はメンズ・レディス、メンズ・レディス・キッズのライフスタイル店を目玉にしました。全館売り上げは計画を超えています。
――16年度は渋谷パルコを8月に一時休業し、千葉パルコを11月30日に閉店した。
千葉パルコはパルコというストアブランドのイメージを強固にするために、営業黒字でしたが、スクラップを決断しました。
渋谷パルコの休業は19年秋に開業予定の新施設への建て替え工事によるものですが、企業としてリスクは大きかった。その中で、営業最終日までの様々な企画とその盛り上がりを通じ、一民間企業としての力と渋谷パルコが街で果たしてきた役割の大きさを示すことができました。社員の渋谷パルコへの思いも深まり、次にどうすべきかということも随分分かってきました。社員も成長しました。
“マーケットの期待を超える施設を作る”
■新しい企業像を作る
――次期中計は。
16年度の決算発表時に詳細は公表しますが、Ｊ・フロントとのシナジーを具体的に示すのが最重点です。17年秋に新施設に建て替わる松坂屋上野店南館に出る新店がその一つです。仙台2の成功事例も踏まえつつ、上野の特性に合わせた施設を作ります。百貨店（松坂屋上野店本館）が隣接することと地元に愛着がある人々が多い特性を踏まえ、職人芸を打ち出した和雑貨や食を充実します。衣料品の比率は下がりますが、百貨店とは異なる客層を獲得するため、最低限のバラエティーは揃えます。
新規市場開拓も進めます。サンエーと設立した共同出資会社が19年夏の予定で沖縄に進出するほか、16年12月にシンガポールに出した日系レストランゾーンを皮切りに、海外事業も拡大します。また、現中計の重点としたICT（情報通信技術）活用も順調に進みました。これまでテナント向けが主体でしたが、今後はお客向けも強化し、上野で進化させます。
新しい渋谷パルコは収益面では次期中計での貢献度は小さいですが、パルコが目指す新しい企業像を具現化します。パルコに関わるデザイナー、クリエイター、アーティストを含め、様々な知恵を結集し、マーケットの期待を超える施設を作ります。
