【パーソン】松屋アールアンドディ社長CEO 後藤秀隆さん ベトナム拠点に生産自動化システムを進化
新型コロナウイルス感染症による緊急事態宣言が7都府県に出された4月7日の前日、ある会社が東証マザーズに新規上場した。縫製自動機器製造や縫製受託の松屋アールアンドディ（福井県大野市）だ。
創業者の後藤秀隆社長は家業の家庭用ミシン販売店から出発し、ビジネスモデルを大きく転換させた。コロナ禍で景気に大きなダメージが出るなかでも着実に成長し、今期（21年3月期）も増収増益の見通し。ベトナムを起点にAI（人工知能）活用や自動化を進め、欧・米州への進出も見据える。
オムロンとの取り組みが成功例に
――起業の経緯は。
我が家は、私が生まれた時からミシン屋をやっていて、家庭用ミシンを扱っていました。父が早くに亡くなったため、76年に私が一人で店を継ぎ、2、3年後には工業用ミシンの販売と修理を始めました。当時、勝山市など周辺には多くの縫製工場があり、ミシンを販売するだけでなく、お客さんの要望に応えて周辺装置や機械を作ったところ、「便利で使いやすい」などとても喜んでもらえ、どんどんこれが広がっていきました。
国内のミシンメーカーからも依頼を受け、玉縁縫いやフラップをつける機械、ボタン留めの際にボタンを自動で供給する装置など、今につながるような省人化、自動化機械を開発しました。
現在はエアバッグ、カーシートといった自動車部材向けが大きな柱になっていますが、この転機となったのは90年代のことです。タカタのシートベルト用の自動機を当社が作り、世界中のタカタの工場に当社の機械を納めました。
――ヘルスケア分野に広がったのは。
当社に対して自動化の要望があちこちから寄せられるようになりましたが、その一つとしてオムロンから血圧計の腕帯を作る自動機の開発を00年に依頼されました。それまでは手作業での縫製で、オムロンも何十年も機械を探したが全然見つからなかったそうです。
モデルになる機械は存在しませんし、開発は簡単ではありませんでした。中の空気袋と外側の布を溶着させるのが難しく、布ですからカールしたり形が変わりやすく、ピック＆プレスや位置決めなど機械での制御は大変でした。構想から完成まで９カ月ほどかかりましたが、これが採用され、機械だけでなく血圧計腕帯の生産も当社が請け負うことになりました。
それまで150人がかりだったものを、自動化によって18人で対応することができました。安定生産にも寄与したことで、当初は年8万個だったのが、昨年は1500万個まで伸びています。オムロンとの取り組みによって中国・大連、ベトナム、ミャンマーに進出し、大きな成功例になりました。
――現在の事業内容は。
われわれのビジネスモデルの特徴は大きく二つあります。一つは自動化システムで、ミシンだけでなく、協業ロボットや単体ロボットを駆使して一貫生産ラインを開発し、システム全体を買ってもらっています。例えば自動車用エアバッグだと、レーザー裁断、縫製、折り畳み、検査とすべてが当社で揃います。
国内のエアバッグメーカーさんにはほぼ導入してもらっていますが、評判を聞きつけた海外メーカーがホームページを通じて直接コンタクトしてこられ、今ではグローバルに販売が広がっています。単体の機械を販売するメーカーはあっても、当社のように全ラインを開発するところはなく、これが優位性になっています。ここ3年ほどは、世界ナンバーワンメーカーとの取り組みも進み、東欧、メキシコといった自動車生産国への納入が増えています。
ビジネスモデルのもう一つの特徴は縫製の受託です。お客さんに購入してもらった機械を当社子会社の松屋ベトナムに設置し、カーシートやエアバッグを製造して製品を納める形です。当社としては在庫を持たなくてよく、設備投資もほぼゼロ。お客さんにとっては、設備の償却負担を入れても3割ほど安く買えますから、互いにメリットのある仕組みです。
生産地を中国から東南アジアにシフトする動きが強まっており、ベトナムの優位性も高まっています。コストでも品質でも一番いいものが作れると自負しています。
AIロボットで国産回帰に貢献も
――新型コロナで自動車生産などに影響が出ているが。
うちも５月は受注が落ち込みましたが、6～8月は微増に転じ、9、10月はカーシートは過去最高の受注の見込みです。エアバッグも7～9月にコロナ以前のペースに戻っています。
売れ行き好調な車種に恵まれたという面も大きいですが、東南アジアへの生産移管に伴って当社への依頼も増えており、大手などとの新規の取り組みも今期の後半までに立ち上がる予定です。
また、防護服、サージカルガウンといった感染症対策のアイテムの受注もプラスになっています。当社の設備は、カーシートやエアバッグでなければ稼働できないというものではなく、防護服など柔軟に対応することが可能です。
ウィズコロナ、アフターコロナで人々の生活スタイルがどう変わるかは要注目です。自動車が売れなくなってうちがダメになるということではいけませんし、そこはフレキシブルな対応が必要です。
――これからの展望は。
アジア地域では縫製受託をさらに拡張していく考えです。現在、ベトナム工場は1100人規模ですが、すぐに2000、3000人になるとみています。ある程度の規模に達すれば、次はルーマニア、ポーランド、メキシコでもやっていきたいと思っています。いずれの国もすでに協業しているエージェントがいますし、うちのスタッフが揃えばいつでも始められます。
すぐにではありませんが、このビジネスモデルでアジアで売上高1800億円、ルーマニアとポーランド合わせて1000億円、メキシコで1000億円の計3800億円ぐらいが展望できます。
自動化のシステムもさらに進化させます。その拠点となるのが、昨年、ベトナムに設置した松屋イノベーションセンターです。現地の優秀な大学を出た研究者十数人を入れ、自動機に必要な画像認識などのAI、ロボットのマニピュレーター（操作）、ソフトなどを開発しています。これによって日本版インダストリー4・0を実現し、可能なものは日本国内に回帰させたい。ベトナムの人件費が上昇してくるなかでもこれは意味のあることです。
17年に開発し、海外の有力スニーカーブランドに1号機を納めた双腕ロボットミシンなども完成度を上げていきたい。人間と同じようにパーツを画像認識でピックアップし、パーツサイズの誤差を読み取って自律的にいせ込むような動作などが考えられます。
自動車の生産ラインで溶接ロボットが並んだ組み立てラインがありますが、あれと同じように双腕ロボットがずらりと並んだ縫製のロボットシステムを構築すれば、国内生産回帰の動きが出ている米国や日本で設置することも可能です。
その時には、機械の設置や技術指導を各国に対して行う人材派遣業務もベトナムを起点に考えていきたい。AIソフト、人材派遣といった事業は高収益が期待できますし、これらを別会社化していくことも出来ます。
――アパレル向けの自動化は考えられるか。
導入側の判断として、単価の低い商品で大きな投資をすることは難しいかもしれません。ただ、当社のノウハウを活用してもらえば、全工程を自動化しなくても、部分的に自動化することで熟練工に頼らなくても生産できる仕組みを提案することは可能です。
以前、大手メーカーやOEM（相手先ブランドによる生産）メーカーなどと組んで、ジーンズの自動化に取り組んだことがありますが、ここは当社として改めて復活させたいと思っています。
靴やジーンズのような高単価な商品だと、例えば100人がかりだったプロセスを自動機で15人に省人化し、生産を国産回帰するといったビジネスモデルも描けます。
海外では、スポーツブランドと自動車内装メーカーなどが組んだインダストリー4・0の動きも進んでいますが、日本ではこういった取り組みが弱いと感じます。こういった分野でもぜひ当社のノウハウを使ってもらいたい。
■松屋アールアンドディ
1982年に松屋縫製機器販売を福井県大野市に設立し、94年に現社名に変更。01年にオムロンからの受託で血圧計の腕帯の製造を開始し、04年に中国・大連、08年にベトナム、14年にミャンマーにそれぞれ縫製子会社を設立した。ベトナムで14年にカーシートカバー、17年にエアバッグの製造を開始。同年、国内では双日子会社だったカーシート縫製のタカハター（宮城県栗原市）を完全子会社化した。グループ従業員数1370人。20年4月に東証マザーズ上場。20年3月期連結決算は売上高86億3100万円（前期比14.8％増）、営業利益4億700万円（2.2倍）、経常利益3億8000万円（70.4％増）、純利益2億2300万円（2倍）。
《記者メモ》
商学部出身で機械工学を専門にしていたわけではないが、昔から工作は好きだったと振り返る。「新しいこと、面白そうなことを思いつけば、イマジネーションをふくらませていく」といい、今もたくさんのアイデアが頭の中にあるという。
たった一人で継いだ家業の商店を、チャレンジ精神とアイデアでマザーズ上場まで成長させた手腕は注目に値する。機関投資家には「うちはミシンメーカーではない」と説明するが、なかなか理解してもらうのが難しいという。独自のビジネスモデルを築いてきたからこその苦労だろう。
予期しないコロナ禍での上場で〝嵐のなかの船出〟となったが、早々にストップ高となるなどまずまずの出だし。もちろん株式上場はゴールではない。世界を相手に「早く売り上げ500億、1000億の規模に持っていきたい」と語り、今後の成長のイメージも明確だ。
（中村恵生）
（繊研新聞本紙20年7月31日付）
